Toda organización requiere una cabeza que tome decisiones, sea para liderar una familia o, en un nivel más complejo, para gobernar un país. Si esa cabeza decide nombrar a sus colaboradores y su mejor cualidad es que sean familiares o amigos, el resultado final es de esperar. Cuando hay gobernabilildad esto no sucede porque existe la capacidad de tomar las decisiones correctas. Si ocurre lo contrario, se explica cómo acabaron con una de las empresas más prósperas y bellas que hubo en Barranquilla.
En el naufragio de esta joya empresarial nada tuvieron que ver el mercado, la ubicación geográfica, la competencia, el contrabando, la obsolescencia, las regulaciones, los servicios públicos deficientes, los altos impuestos o la falta de incentivos, el sindicato, las demandas, ni los problemas financieros, de calidad o reputacionales. La empresa no vendía: le compraban y, además, le pagaban de contado. No necesitaba financiar inventarios. El primer día de cada mes, se les giraba a los socios las utilidades de ese mes aun cuando apenas iba a comenzar.
A mediados de los años sesenta, su dueño se traslada al extranjero y fallece poco después. La propiedad de la empresa pasa a tres manos cercanas entre sí: 75% a la familia en ultramar y 12,5% a cada una de las dos ramas locales. Se redactan entonces nuevos estatutos y en un acto de fuerte presión, un accionista con el 12,5% logra imponer que todas las decisiones se tomaran de ahí en adelante por mayoría del 87,5%. Se crean 4 vicepresidencias que ocupan los mismos 4 miembros de la junta directiva. Y esta perla: la empresa no tendría presidente o cabeza visible (en mi humilde opinión, lo más grave). Después de esa reforma estatutaria, en una contradicción absoluta, los accionistas mayoritarios (75%) quedaron en una situación desventajosa. Para cualquier decisión importante, los que poseían 12,5% tenían juntos poder de veto y podían bloquear al 75% restante sin importar que fuera mayoría. Un detalle: uno de los accionistas con el 12,5% aceptó que se nombrara un presidente con una condición: tenía que ser él… Esto nunca sucedió.
“El problema” comenzó cuando, en vida, el propietario invitó a la empresa a dos de sus yernos; los que después serían, cada uno, herederos del 12,5% y vicepresidentes. Ninguno tenía una formación académica robusta, tampoco contaban con experiencia empresarial. El 75% propiedad de su viuda y sus hijos menores fue representado por los hermanos de la viuda en la junta directiva y eran los otros dos vicepresidentes.
Unos estatutos escritos con el deseo permitieron que una extraña aritmética le diera a la minoría poder de veto. Después intentaron corregir eso pero fue imposible. La empresa quedó atada de manos y sujeta a grandes tensiones. Encima de todo, acéfala hasta su hora final. ¿Viajaría, a sabiendas, en un avión sin piloto o, en un barco sin capitán? No es diferente, nunca llegará a su destino.
La historia de esta icónica, exitosa y casi indestructible empresa devela cómo la fragilidad humana logró mimetizarse y vestirse hermosamente ocultando invisibles pero mortales decisiones. Barranquilla no tuvo la culpa.
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